Sete maneiras de afundar delicadamente o seu plano de Gerenciamento da Qualidade

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Sete maneiras de afundar delicadamente o seu plano de Gerenciamento da Qualidade


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Existem mil maneiras de você — especialmente você, o Presidente da empresa — fazer com que um Plano de Gerenciamento da Qualidade não dê certo. As mais eficientes são as seguintes:

- Tratar o Plano de Gerenciamento da Qualidade  como um “programa a mais”.

Isto é um grande erro. Programas de redução de despesas, desburocratização ou produtividade normalmente visam objetivos cosméticos conjunturais.   De fato, eles estão mais para “campanhas” do que para ”programas” ou, menos ainda, “planos”. O Gerenciamento da Qualidade, entretanto, traz no seu bojo a instalação de uma nova filosofia de trabalho, capaz de tornar a organização visceralmente competitiva. E se não é isso mesmo que você está querendo, então é melhor ir à praia plantar bananeira!

- Considerar que o pleno envolvimento da alta direção da empresa no programa é dispensável.

Não é. Para os empregados se disporem a agir com qualidade, aqueles que os dirigem precisam demonstrar  que também sabem fazer isto dando o exemplo. E lembre-se quanto à motivação pela Qualidade, o seu envolvimento visível vale mais do que dez consultorias  remuneradas em dólar.

- Exigir do Programa de Gerenciamento da   Qualidade ganhos econômicos significativos em   curto prazo.

Isso é uma ingenuidade, filha de nosso secular   imediatismo. Apenas a conscientização e a educação   dos empregados, para não falar da sua própria (e das   dos seus colaboradores diretos) consumirão uns dois anos. Você precisa entender o quanto antes que o programa em pauta é um investimento de longo prazo   que, se apressado afoitamente, pode virar despesa —   e a fundo perdido.

-  Pressupor que os conceitos subjacentes ao   Gerenciamento da Qualidade são simpáticos aos empregados em geral e aos integrantes da linha de comando, em particular.

De fato, isto ocorre no início do Programa, quando os   leigos ficam fascinados com o lirismo do kaisen, a   abnegação dos Círculos de Controle de Qualidade e a   pureza da Imperatriz Ito. Porém, logo os empregados descobrem que agir com qualidade obriga-los-á a ficar   o tempo inteiro quebrando a cabeça para descobrir como fazer melhor as coisas… eventualmente, pelo   mesmo salário. Ao tempo em que passam a recear que,   havendo tanta gente repensando as coisas, ocorrerá a alguém em algum momento repensá-los a eles! Enfim, é próprio do ser humano resistir ferozmente à mudança   — quanto mais a uma mudança radical na filosofia do   trabalho.

-  Centrar o Programa de Gerenciamento da   Qualidade exclusivamente na área de produção.

Isso costuma ocorrer com frequência porque é nesse   território que a massa de engenheiros por metro   quadrado é mais densa e onde as técnicas nipônicas de  administração de estoques tem maior aplicação. Mas há também grandes oportunidades (econômicas) de   ganho em qualidade numa compra estratégica   bem- feita, num Cliente bem atendido no pós venda,   num relatório financeiro sendo distribuído em tempo às pessoas certas. Às vezes, nem cem engenheiros   sugando a fábrica 24 horas por dia durante um ano   conseguiriam ganhos equivalentes!

-  Enfatizar a implantação de técnicas de   administração da produção ou de solução de   problemas, subestimando o envolvimento de   todas as pessoas na organização.

Gerente brasileiro tem mania de prática. O sujeito   abomina teoria ou qualquer coisa que não possa ser aprendida em dez minutos e com funcionamento   garantido. Assim, fazer gráficos de processo, calcular redução de estoques ou dimensionar o custo da Não-Qualidade são aspectos do programa que possuem   um grande apelo para ele. Não caia nessa. Em última   instância, o que vai fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso da mudança de filosofia que se pretende   é gente. Muita gente entusiasmada, acreditando e   disposta a ir além dos seus próprios limites. E você não  precisa de engenheiros, nem de cálculos para atingir esse estado de graça, mas de idéias e de líderes.

-  Imaginar que o Programa de Gerenciamento da   Qualidade vai andar sozinho, impulsionado apenas   pelo entusiasmo das    pessoas com o desenrolar   dos acontecimentos.

Simplesmente impossível. Nada desse tamanho e   importância funciona assim. Nem estatal no Nordeste.   Portanto, disponha-se a trabalhar feito um condenado   para que todos os seus colaboradores trabalhem idem em prol do sucesso do plano. Menos do que isso não   serve.
Nos últimos anos, com tanto plano-de-qualquer-coisa   sendo lançado a esmo no interior das organizações, as   pessoas desenvolveram uma extraordinária capacidade  de reação. Ou, se preferir, de destruição de novas   idéias. No começo, o objetivo era defender-se das   possíveis mudanças; no presente, porém, passou-se à   ofensiva: as mudanças são destruídas como a aviação   árabe costuma sê-lo de tempos em tempos, ou seja,   em terra. No ensejo, mimetizados entre gerentes,   secretárias, operadores e office-boys, os atacantes   recorrem às mais diversas técnicas de adulação,  agressão, simulação, etc. Nisso eles já ficaram bons e   dispensam sua ajuda. Evite, então facilitar-lhes as   coisas agindo das sete maneiras mencionadas  anteriormente.

(postagem 118)